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LE MODELE DU LEADER EFFICACE DU XXIème SIECLE |
Description du dépôt de copyright:
De l’ère industrielle, nous sommes passés à celle de l’information et du travailleur du savoir avec les conséquences profondes que cela suppose.
Même les entreprises historiques se doivent de s’adapter et faire face à la globalisation et la mondialisation de l’économie.
Afin d’adapter les outils de FORMATIONS et d’ASSESSMENT (EVALUATION) nous avons fait évoluer notre modèle du Leader Efficace de l’ « âge Industriel » vers celui du « LEADER EFFICACE DU XXIème SIECLE ».
Pour cela je suis parti de mes d’une expériences propres, et d’autres parts des évolutions des modes de leadership et management, inspirés du modèle de Stephen Covey et des derniers développements dans le domaine du management interculturel.
Former un Leader à être Efficace est une base importante, mais au vu des échecs des modes de management apparus au sein des fusions, des acquisitions, etc., il était important pour nous de revoir mes outils.
Les qualités du manager, homme clef, relais indispensable sur le terrain, doivent intégrer la capacité à décoder l’organisation de l’entreprise, sa culture, de ses acteurs. Notre modèle du « LEADER EFFICACE DU XXIème SIECLE » nous a permis de repenser nos formations et nos modèles d’évaluations, évoluant vers un LEADER EFFICACE, capable de s’adapter et d’interagir dans un environnement de plus en plus complexe.
Cette nouvelle approche opère sur les leviers de l'efficacité personnelle, interpersonnelle et interculturelle. Elle améliore la capacité à faire face au changement, donne les moyens d'établir des relations de confiance mutuelle pour construire un travail en équipe efficace et assure la prise en compte des collaborateurs sur les 4C®, qui sont les dimensions suivantes :
Cerveau – Corps – Cœur
Conscience.
(La conscience pilote les 3C : Cerveau – Corps – Cœur)
2. POURQUOI UN NOUVEAU MODELE
Plus que jamais auparavant, la réussite d’une organisation est tributaire de la force de ses leaders, et cependant, les styles de leadership de la « vieille école » ne trouvent plus leur place dans l’actuelle économie du travailleur du savoir.
Dans la structure organisationnelle, les ressources humaines ne peuvent plus être gérées comme de simples éléments d’actif ou pire encore, comme des éléments de passif… (Les employés sont des coûts, les matériels des investissements …)
Le modèle précédent du Leader Efficace de l’ « âge industriel » reste valable puisque celui-ci est basé sur des principes universels. Nous le faisons simplement évoluer parce ce que le monde de l’entreprise évolue et que notre nouveau modèle du « travailleur du savoir » doit prendre en compte le phénomène de globalisation et d’une demande accrue de rentabilité pour assuré une certaine pérennité.
L’accompagnement des entreprises dans un cadre international est nécessaire pour assurer son développement, et celui de ses dirigeants et cadres, en aidant à l’intégration et à la réussite de profils différents.
Enfin, pour que l’équipe puisse exploiter son plein potentiel, le Leader doit considérer chaque personne dans sa totalité (les 4C®) et reconnaître sa contribution unique à la mission de l’organisation. Le Leader doit gérer le savoir que chacun des membres de l’équipe apporte à la table, et non simplement les tâches dont ils ont la responsabilité.
« J’espère amener des personnes et des entreprises à de tels changement de paradigmes en mettant l’accent sur des principes éternellement nouveaux : ceux qui, loin des effets de mode, considèrent l’être humain dans sa totalité, selon des préceptes immémoriaux»
Stephen Covey
Il faut miser sur un nouvel ensemble de mentalités, de compétences et d'outils pour former des leaders capables de valoriser les talents et les capacités de leur équipe en vue de la réalisation des plus grandes priorités de l'organisation.
J’ai donc travailler pour élaborer un ensemble de principes et de distinctions destinées à l'analyse et à l'identification de schémas cruciaux, d’aptitudes comportementales mises en œuvre par l’observation, et par mes lectures des derniers ouvrages dans le domaine du management.
Ce travail nous a conduit à mon modèle du « LEADER EFFICACE DU XXIème SIECLE », qui m’a permis d’une part d’élaborer une formation prenant en compte ces nouvelles dimensions, et d’autres parts de construire nos outils d’ASSESSMENT qui permettront d’évaluer les compétences clefs repérées sur la base de ce modèle.
3. LE MODELE DU LEADER EFFICACE DU XXIème SIECLE
LE PILIER, LE LEADER EFFICACE DEVELOPPE DURANT
« L’AGE INDUSTRIEL »
Voir Annexe 1
EVOLUTION DE LA SYNERGIE PAR LA PRISE EN COMPTE DE L’HISTORIQUE
Voir Annexe 2
PAS DE GRANDEUR SANS LA PRISE EN COMPTE DES 4 C®
4. LA FORMATION DES LEADERS
Module 1 : LE LEADER / MANAGER / CADRE EFFICACE
La formation de base du Leader Efficace est toujours valable puisque le modèle antérieur est fondé sur des principes « naturels ». (Dans tout les cas, il y un prix à payer, nous récoltons à conditions d’avoir semé …)
Une approche de l'intérieur vers l'extérieur, très opérationnelle par des exercices personnels profonds, de mises en situation qui renforce l'apprentissage de nouvelles pratiques.
Module 2 : LA SYNERGIE PAR LA PRISE EN COMPTE DES ELEMENTS CULTURELS
Ma méthodologie s’appuie sur un audit en amont de mon action. Un audit sur le décodage historique du triptyque : Culture / Organisation / Acteur.
Ce décodage historique, proposé au participant, permet de prendre connaissance de son organisation et de ce que nous appelons l’infrastructure culturelle et sociale.
Cette infrastructure ou « infraculture » est le ciment qui rend possible l’appartenance des individus à un collectif. Le décodage historique du contenu de ce ciment ou fond commun culturel permet d’obtenir les clefs essentielles de la cohésion sociale. Le participant se voit proposer un schéma qui intègre les nécessités économiques, de l’organisation en tant que pensée différente mais complémentaire à l’«infraculture ». Les éléments « infraculturels » ne sont en général pas maîtrisés de manière explicite, puisque, la plupart du temps, ils ne sont ni connus, ni pris en compte par les Leader, Manager ou Cadres.
L’identification des composantes de l’ « infraculture » et surtout la détermination de leurs origines permettra d’entrainer les groupes, les équipes et de créer l’adhésion au collectif. Un complément est apporté pour permettre de réussir la synergie, pour faire travailler les équipes « diversifiées », pour réduire les risques de comportements discriminatoires et surtout pour augmenter la capacité des individus à travailler efficacement avec des personnes différentes, de favoriser l’innovation et les communautés de pratiques.
Module 3 : LA PRISE EN COMPTE DES 4C®
Ce module représente le paradigme radicalement nouveau pour diriger les travailleurs du savoir. Dans cette séquence j’essaye de parvenir à ce que les participants comprennent et analyse la formule de S. Covey : trouver sa « voix » et inspirer les autres à trouver la leur.
La prise en compte des 4C®, permettra au participant de développer au mieux les collaborateurs et de révéler leur potentiel.
Un alignement du concept des 4C® à l’entreprise permettra à l’organisation d’avoir un atout concurrentiel sur ses connaissances, sa vision (Cerveau), sa passion d’avance (Cœur), sa santé financière (Corps) et son sens partagé (Conscience).
Une prise en compte des 4C® qui assure un alignement des « potentiels libérés », de l’organisation pour une croissance durable.
5. L’ASSESSMENT, OUTIL D’EVALUATION, DE RECRUTEMENT, DE MOBILITE DES CADRES
Il faut rappeler que L' ASSESSMENT est un terme à rattacher au concept d'"évaluation" des actes et comportements humains, ce qui est par nature l'une des pratiques les plus difficile et subjective.
Par conséquent je m’efforce de réunir l'ensemble des outils à disposition des sciences humaines: psychologie, psychosociologie, des sciences de l'organisation, le management interculturel, le management de la diversité et des sciences cognitives pour approcher autant que possible la «vérité comportementale» d'une personne.
J’ai intégré les dernières réflexions provenant de la 8ème habitude de Stephen Covey et des derniers développements du management Interculturel, du management de la diversité, pour développer nos outils de FORMATION et d’ASSESSMENT.
Exemple:
Stephen Covey définit une habitude importante à intégrer : 3 - Priorités
Faire passer ce qui est le plus important avant ce qui est urgent
Les choses qui importent le plus ne doivent pas être à la merci de ceux qui importent le moins. (Goethe)
Apprendre à ne plus travailler en état de crise.
Équilibrez vie professionnelle et vie personnelle.
Maîtrisez des outils pour atteindre vos objectifs et s’auto discipliner
Apprendre à gérer le temps et le stress par un planning efficace
Exemple, l’outil In Basket
L' " in basket ", appelé " corbeille de courrier " ou " traitement de courrier " :
Le participant est invité à traiter dans l'urgence (de 30 minutes à quelques heures) un certain nombre de mémos (ou mails) reçus en son absence. Les problématiques sont diverses : organisation d'un emploi du temps en fonction des priorités, prises de décisions opérationnelles, gestion de conflits, relation clientèle, problèmes personnels. Ce type de mise en situation permet une approche très concrète des attitudes du participant à l'action, au pilotage et à la gestion de crise.
L'objectif principal est de fournir un diagnostic et un pronostic fiables des aptitudes de la personne en situation.
6. MISE EN ŒUVRE DE L’ASSESSMENT
Spécialisé en ASSESSMENT je propose des situations, des " raccourcis de vie ", qui permettent d'évaluer une personne. La présence d'observateurs, 3 consultants expérimentés à la méthode ayant une expérience de plus de 20 ans en entreprise à des postes de management, lors des mises en situation est un autre élément essentiel de l’ASSESSMENT.
Je détermine avec mes clients les éléments clefs d’un poste et des aptitudes comportementales permettant d’occuper celui-ci d'une façon optimale.
Mon modèle n’est pas figé, de nombreux de critères sont ainsi identifiés, autour de thèmes tels que " conduite de l'action ", ou encore " capacités relationnelles " pour être mis en regard à notre référentiel d’ASSESSMENT.
Nous faisons évoluer notre référentiel d'ASSESSMENT afin d’assurer la pertinence de l'exercice d'évaluation.
Trois, quatre mises en situation minimum sont requises pour une évaluation simple en vue de postes sans responsabilité managériale importante, de six à douze pour une évaluation comparative ou un développement personnel, davantage pour la sélection d'un « General Manager ».
La mise en situations est toujours complétée par une partie psychométrique utilisant des entretiens, des tests de personnalité, de questionnaires comportementaux et de logiciels d'évaluations des capacités cognitives de la personne.
(16PF - Personnalité, D2000 – Logique, D5D – Intelligence émotionnelle)
Des consultants psychologues du travail sont chargés des analyses.
La mise en situation ne suffit pas pour tirer des enseignements d’un ASSESSMENT.
La phase de consolidation exécutée par des consultants-observateurs est cruciale et procède de mécanismes d'élaboration cognitive non explicites. Les consultants - observateurs ont suivi une formation et un entrainement qui garantissent la qualité de la prestation.
Pendant l’ASSESSMENT qui peut durer entre une demi-journée et plusieurs jours, les participants sont mis à l'aise, pour faire tomber la tension due au sentiment de passer un examen.
Tout est fait pour ne pas créer de stress supplémentaire. Pour le candidat il est essentiel, d'être soi-même et d'accepter d'entrer dans le jeu. Il ne lui sert à rien d'essayer de tricher, de biaiser ou de simuler.
Le nombre de mises en situation et les appréciations croisées des observateurs rendent impossible et très aléatoire une stratégie de dissimulation.
Une telle attitude serait repérée très rapidement par les consultants et le moindre doute mis en exergue lors de la consolidation.
Basé sur la mise en situation, l’ASSESSMENT est pour M. ALLAOUA NEDJAI une méthode d'évaluation des compétences des candidats.
M. ALLAOUA NEDJAI situe d’ailleurs l’évaluation au centre des métiers du
• Du Recrutement (Entrée dans l’entreprise)
• De l’Assessment (Evolution dans l’entreprise)
• De l’Outplacement (Ou Reclassement, Sortie de l’Entreprise)
L’ASSESSMENT est une technique d'appréciation par simulation, qui permet d'évaluer les compétences et le potentiel individuel qui peut être étendu au cadre du recrutement et de mobilité interne ou externe, pour un poste d’un certain niveau.
Dans le cas de la mobilité interne l'évaluation est basée sur le mise en situation d'un individu et l'observation des comportements mis en œuvre face à des situations de travail afin de pronostiquer les chances de réussite de l'évalué à une fonction donnée et/ou ses besoins en formation complémentaire.
7. L’IMPORTANCE D’UN AUDIT PREALABLE DE L’ENTREPRISE
7.1. Pour les outils de formation
Comme pour une demande de recrutement, un audit des postes, un audit social et historique de l’entreprise sont des conditions nécessaires.
Les outils de formation du Leader Efficace sont complétés par une connaissance de l’entreprise et plus précisément :
• De sa genèse, sa culture, du mythe fondateur…
• Du développement de l’organisation
• Des acteurs, leur culture, leur personnalité, leur type (ESFP, INTJ…M. Briggs)
• De lui-même. (Outils 360°, M. Briggs)
7.2. Pour les outils d’ASSESSMENT
La mise en situation est la technique principale de l’ASSESSMENT. Il ne s'agit pas pour moi de donner un score de performance à l'issue d'un exercice aussi réaliste que possible, ou de comprendre comment la personne a appréhendé l'exercice, l'a traité et s'est comportée vis-à-vis d'interlocuteurs.
Les comportements sont mis en relation avec les attentes de l’ASSESSMENT, en termes d'attitudes comportementales, relationnelles et intellectuelles.
L’ASSESSMENT me permet d'apprécier avec une grande fiabilité l'adéquation entre les comportements d'une personne, liés à sa personnalité et à son expérience, et les exigences de ses futures missions.
Je commence donc par identifier les comportements à évaluer en fonction du poste ou de la mission que l'entreprise souhaite lui confier.
8. CONCLUSION
Tout d’abord, je voudrais insister sur le fait que les évaluations effectuées dans le cadre d’ASSESSMENT ou de FORMATIONS sont d'une grande équité, puisque l'individu n'est ni jugé sur ses connaissances techniques, ni sur ses diplômes, simplement sur ses comportements en rapport avec la réalité professionnelle.
La réussite ne s’atteint pas avec des recettes d’un jour. Elle se construit peu à peu, sur des principes justes et immuables.
Une seule chose peut compter plus que l’expérience d’une vie. Ce sont les changements spectaculaires, ces avancées dans nos connaissances, ce soudain affranchissement de nos limitations antérieures, appelés changement de paradigmes.
Ils sont comme un changement dans notre perception, ils proposent une autre manière d’appréhender d’anciens problèmes.
Stephen Covey, Conseiller du président Clinton, Diplômé de Harvard.
Dans le modèle des 4C®, la Conscience pilote les 3 autres C (Cerveau / Corps / Cerveau).
Une personne qui sera…
• Correctement rémunérée : Corps – Salaire / Temps de travail,
• Correctement traitée : Cerveau – Qualités intellectuelles / Vision partagées
• Correctement intéressée : Coeur – Génération d’une passion
…trouvera un sens et générera un sentiment d’appartenance.
Le sentiment d’appartenance et de légitimité qui procède de la cohésion sociale apporte aux acteurs économiques une sécurité de leur être social, sécurité qui leur permet de ne pas être persécutés par les adaptations incessantes qu’exige la production industrielle ou de services, pour satisfaire ses marchés dans l’univers concurrentielle de l’échange mondialisé. L’acteur et sa stabilité s’en trouve assurée.
Grâce à la cohésion sociale, nécessité organique pour l’acteur, assurant la pérennité du collectif. Chacun, puisqu’il ne sent pas menacé, se sentira libre de donner le meilleur de lui-même, minimisant de ce fait les conflits interpersonnels.
En ce sens, on peut dire que l’entreprise, dans cette nouvelle ère de l’homme du savoir a vocation de former des managers relais pour assurer la cohésion sociale et de ce fait assurer le développement économique de celle-ci.
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